1. L’expression de l’appétit au risque: une des clefs d’un ERM performant
Quelle que soit leur maturité sur le pilier 2, les assureurs ont pris la mesure des enjeux et considèrent qu’il y a encore du chemin à parcourir pour mettre en œuvre un ERM efficient, comme le démontrent les résultats de l’enquête de Towers Watson. Près de 85% des assureurs européens voient désormais un lien direct entre le pilotage des risques et la performance de leurs activités. Pour eux, la valeur ajoutée de l’ERM réside principalement dans la prévention de pertes pouvant remettre en cause la viabilité du business, avec le pilotage des expositions et le renforcement des processus décisionnels.
L’alignement de la prise de risque avec l’appétit au risque est ainsi devenu une priorité à court terme: alors que les trois quarts des assureurs interrogés travaillent sur leur appétit au risque (plus de 80% en Europe), 43% n’ont pas encore abouti sur sa cohérence avec le niveau des limites. 97% des assureurs européens ont ainsi décidé de revoir leurs politiques, règles et procédures de pilotage.
«La capacité à mieux exprimer l’appétit au risque constitue un élément fondamental de la gestion des risques. Il permet aux assureurs de quantifier et de lier ambitions stratégiques et prise de risque, pour chaque ligne de métier», explique Julien Brami, qui dirige l’activité de Conseil en Risques et Actuariat Vie en France chez Towers Watson. «Cependant, sans une mise en œuvre efficiente et un rigoureux système de pilotage, définir le niveau d’appétit au risque se réduirait à un seul exercice de conformité».
2. L’impulsion des dirigeants nécessaire à la mise en œuvre de l’ERM
Pour deux tiers des participants, la culture du risque et les techniques de maîtrise des risques ont fortement contribué à améliorer leur performance ces deux dernières années. 86% d’entre eux estiment néanmoins que des progrès supplémentaires apporteraient une réelle valeur ajoutée.
«La responsabilité d’une saine gestion des risques incombe directement aux administrateurs et aux dirigeants exécutifs. Il leur appartient d’établir un appétit et une tolérance aux risques en adéquation avec leurs objectifs stratégiques, et d’en irriguer toute l’entreprise grâce à une gouvernance adaptée» souligne Sabine Leboulanger, qui dirige l’activité de Conseil en Management de Towers Watson en France. «En découle tout naturellement la question de l’intégration d’indicateurs de risques au schéma de rémunération des dirigeants».
Sur cette question, un tiers des répondants ne prévoit pas encore de lier la rémunération des dirigeants au pilotage du profil de risque de l’entreprise, et ceux qui s’y attèlent se heurtent à certaines difficultés tant du point de vue du pragmatisme des indicateurs que de l’adhésion de la population concernée.
3. La diffusion de la culture du risque comme accompagnement du changement
«Les assureurs s’accordent à reconnaître la valeur ajoutée de la culture du risque comme un levier de performance. Ils comprennent que la diffusion de cette culture passe par le décloisonnement entre les fonctions Finances / Risques / Actuariat et les métiers opérationnels», ajoute Sabine Leboulanger. «Les différents acteurs de l’entreprise doivent établir un langage commun, ce changement prendra du temps. Il est lié au poids et à la place que prendra la fonction Risques, dont la vocation est de devenir une fonction stratégique en interface avec tout le reste de l’entreprise».
A ce sujet, trois quarts des assureurs interrogés ont nommé ou vont nommer un Directeur des Risques, rapportant directement au Directeur Général pour plus de la moitié d’entre eux. Au-delà, près des trois quarts des assureurs européens éprouvent le besoin de renforcer leurs compétences avec des ressources appropriées qui leur permettront de baser le calcul de leur profil de risque sur les métriques adéquates intégrant tout à la fois la mesure du capital économique et du business.
4. L’utilisation du capital économique dans la planification stratégique
Concernant l’utilisation du capital économique, près de 90% des assureurs européens travaillent à son intégration pour le pilotage du business en matière de produits, de tarification, d’investissement et de réassurance. 64% envisagent désormais d’en faire un critère pour leurs décisions de croissance externe ou de rationalisation interne. Sa projection dans le cadre de l’ORSA, qui suscitait certaines questions ou réticences il y a deux ans, est désormais reconnue comme faisant du sens pour 90% des assureurs interrogés. Si la question des méthodes de projection se pose encore pour la plupart d’entre eux, 96% voient l’intérêt de son intégration aux business plans et au processus de planification stratégique.
«La mise en œuvre d’un ORSA efficient par les assureurs reste un des objectifs de Solvabilité 2» rappelle Régis Weisslinger, responsable de l’offre Modélisation en Assurance IARD de Towers Watson en France. «La projection des exigences de capital sur chaque ligne de métier et l’identification des principaux facteurs capables d’influencer ces prévisions doivent permettre aux dirigeants de mettre en adéquation leur ambition stratégique avec leurs ressources en fonds propres, en tenant compte de l’évolution de leur profil à moyen terme».
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