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Mercer présente son Top 10 des meilleures idées d'investissement pour les sociétés de gestion de patrimoine en 2017

L’objectif? leur permettre de proposer des services de qualité à leurs clients et demeurer compétitives sur un marché contraint par des réglementations de plus en plus nombreuses.

Mercer, leader mondial du conseil en ressources humaines, en santé prévoyance, en retraite et en investissements, présente son top 10 des meilleures idées d’investissement que les sociétés de gestion de patrimoine pourront exploiter en priorité en 2017. L’objectif? leur permettre de proposer des services de qualité à leurs clients et demeurer compétitives sur un marché contraint par des réglementations de plus en plus nombreuses.

«Les évolutions de la réglementation et les avancées technologiques bouleversent le paysage de la gestion de patrimoine. Afin de rester compétitives et proposer des services de qualité à leurs clients, les sociétés de gestion de patrimoine doivent accueillir ces changements comme des opportunités de repenser leurs offres, leurs stratégies et leur approche vis-à-vis de leurs clients», déclare Frédéric Debaere, Directeur Investissements de Mercer France.

Pour l’année 2017, Mercer suggère aux sociétés de gestion de patrimoine de se concentrer sur les points suivants:

  • 1. Se préparer aux évolutions de la réglementation
    Les évolutions de la réglementation constituent encore une préoccupation de premier rang pour les gestionnaires patrimoniaux dans le monde entier. Aux États-Unis, ces derniers ont jusqu’au 10 avril 2017 pour se mettre en conformité avec la Fiduciary Rule du Département du Travail, tandis que la réglementation MIF II va accroître les exigences auxquelles ils sont soumis en Europe. Entre réglementations et pression sur les honoraires, les acteurs de la gestion de patrimoine doivent profiter de l’occasion pour repenser leurs activités et se différencier.

    Il leur est ainsi recommandé d’axer leur communication sur la robustesse de leur modèle de création de valeur par rapport à la concurrence, pour conserver leurs clients existants et en attirer de nouveaux.

  • 2. Aligner les modèles économiques
    La transition du modèle de commissions vers le modèle à base d’honoraires pour générer du revenu est une tendance qui a été accélérée par les nouvelles réglementations, tout particulièrement aux États-Unis. Le système d’intermédiation traditionnel, qui offre un revenu par transaction plus élevé, laisse place à un dispositif davantage orienté vers la relation client. Par conséquent, les acteurs du marché doivent adapter leurs méthodes pour obtenir des gains d’échelle, afin d’assurer la rentabilité de leur activité. Les sociétés de gestion de patrimoine doivent étudier les solutions technologiques et d’externalisation, permettant aux conseillers de se concentrer sur le service au client et l’acquisition de nouveaux clients.

    En matière de politique d’intéressement, au-delà de leur capacité à attirer, retenir et rémunérer correctement gestionnaires et commerciaux, les sociétés du secteur doivent également réfléchir aux effets indirects de leur politique d’intéressement.

  • 3. Analyser la gestion active
    Des capitaux importants ne cessent de se réallouer de la gestion active vers la gestion passive, pour réduire les frais de gestion et en raison des sous-performances observées récemment chez un certain nombre de gérants actifs. Mais après presque huit ans de marché haussier, et des taux d’intérêt qui n’ont jamais été aussi bas, les perspectives de rendement en ‘beta’ (gestion passive) ont diminué, alors que les perspectives d’alpha (gestion active) restent potentiellement prometteuses.

    Les sociétés de gestion de patrimoine doivent se porter sur des stratégies actives offrant une protection à la baisse, et sélectionner les sources de rendement susceptibles d’apporter de la valeur aux portefeuilles de leurs clients.

  • 4. Tirer parti des avancées technologiques
    Les FinTech constituent la nouvelle norme de l’industrie de la gestion patrimoniale. De nombreuses entreprises technologiques proposent des solutions ‘back-end’ et ‘front-end’, dont plusieurs permettent d’accompagner les efforts de conformité avec les nouvelles réglementations mais également de formaliser et documenter les processus de décision. Plus les gestionnaires de patrimoine peuvent automatiser certaines tâches pour libérer du temps en clientèle, plus leurs activités seront évolutives.

    La sélection des fournisseurs doit être réalisée avec soin, il s’agit bien d’une responsabilité fiduciaire.

  • 5. Les robots: pas d’a priori!
    Les gérants de patrimoine devraient intégrer les robots à leur stratégie à long terme plutôt que de les voir comme des concurrents. Ils sont typiquement une option pour aider à conseiller les clients dont les besoins sont les plus simples, et pour couvrir certains segments à la marge, comme la génération Y qui commence tout juste à investir et qui se tourne naturellement vers les services financiers en ligne.

    Les ‘robots-advisors’ peuvent être vus comme un moyen plus simple et moins cher pour aider ces populations à se constituer un patrimoine, quitte à faire évoluer la relation au fil du temps en revenant à une relation humaine.

  • 6. Faire des partenariats avec d’autres prestataires
    Dans ce nouvel environnement caractérisé par des évolutions réglementaires et technologiques, les sociétés de gestion de patrimoine doivent se perfectionner à partir de ce qui constitue leur avantage compétitif réel et se concentrer sur leurs points forts. L’objectif est de trouver le bon équilibre entre, d’une part leurs ressources internes, et d’autre part la recherche et les solutions d’investissement qui peuvent être externalisés ou délégués.

    Des exigences réglementaires plus strictes conduisent normalement à travailler sur l’organisation et la documentation des processus décisionnels: l’investissement peut être trop important et les délais trop longs pour une mise en œuvre ne reposant que sur les ressources internes.

  • 7. Intégrer les investissements alternatifs
    Les valorisations élevées sur les marchés d’actions, associées à des rendements faibles sur les marchés obligataires, rendent plus difficile l’atteinte des objectifs de rendement définis pour un portefeuille donné. Il est probable que les investissements alternatifs seront amenés à jouer un rôle croissant dans les portefeuilles, les investisseurs intégrant des risques supplémentaires/différenciés pour retrouver les types de rendement observés par le passé.

    Ces nouveaux investissements se caractérisant souvent par une combinaison de risque d’illiquidité et de risque ‘alpha’, les conseillers devront faire un effort d’explication vis-à-vis de leurs clients et s’assurer que ces derniers aient tous les éléments d’analyse et de compréhension nécessaires.

  • 8. Intégrer les critères ESG
    Aux États-Unis, le Département du Travail a communiqué des recommandations en 2015 qui permettent explicitement aux gérants fiduciaires de prendre en compte les critères ESG (Environnement, Social et Gouvernance) dans leurs décisions d’investissement. Selon Mercer, cela s’inscrit dans l’évolution du métier vers un processus de gestion patrimoniale intégrant davantage d’objectifs à long terme et permettant de tenir compte d’objectifs à la fois financiers et non-financiers dans les programmes d’investissement.

    La prise en compte des critères ESG est aussi un élément de différenciation pour les prestataires de la gestion patrimoniale.

  • 9. Mettre au point des solutions sur mesure
    Les sociétés de gestion de patrimoine délaissent les approches standardisées, au profit de conseils et de solutions reposant sur des objectifs définis ou des résultats à atteindre, adaptés à différentes populations de clients selon l’âge et le profil de risque. Dès lors que davantage de prestataires travailleront sur des portefeuilles de retraités en phase de désinvestissement (génération de revenus), les solutions les plus efficaces seront celles qui permettront de répondre à des objectifs clairement identifiables permettant à un individu de bénéficier de revenus adéquats et durables durant sa retraite, à un prix raisonnable.
  • 10. Penser la gestion discrétionnaire dans ses différentes variantes.
    Le volume d’avoirs en gestion discrétionnaire continue à augmenter d’année en année. De plus en plus de gérants de fortune proposent à leurs clients des solutions discrétionnaires; les actifs ainsi gérés ont tendance à être captifs, générant des revenus récurrents pour la société de gestion patrimoniale. Cela étant, tous les clients ne sont pas prêts à se dessaisir entièrement du contrôle de leurs décisions de placement et d’allocation d’actifs. Le modèle quasi-discrétionnaire émerge alors, autrement qualifié de modèle de «conseil actif» (‘Active Advisory’).
Next Finance 27 janvier
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