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Capital-investissement : la marque, un actif toujours plus stratégique des sociétés de gestion

Dans un environnement en voie de saturation et de «commoditisation», la construction d’une marque forte est devenue pour les sociétés de gestion un pré-requis pour lutter contre la banalisation de leur métier et pour fidéliser des parties prenantes de moins en moins captives.

S’il est une preuve de plus que le capital-investissement est un secteur en voie de normalisation, c’est bien la place croissante que prennent les enjeux de marque au sein de cette industrie. Comme dans toute autre filière concurrentielle, celle-ci est en effet en passe de venir un actif-clé des sociétés de gestion, qui redoublent d’efforts pour renforcer leur notoriété, leur légitimité et leur influence auprès de leur écosystème. Cet impératif n’est pas, il est vrai, totalement inconnu. Les grands acteurs historiques, tels que PAI, Eurazeo ou encore Brigdepoint, et les sociétés de gestion proposant des véhicules défiscalisés aux épargnants se sont attelés de longue date à cette tâche. Les uns pour entretenir une capacité d’influence à la hauteur de leur poids économique, les autres pour faciliter une distribution de masse via des circuits essentiellement intermédiés de type BtoBtoC. Sans compter les fonds activistes, pour qui la marque est conçue comme une arme de dissuasion, un Soft Power destiné à influer à la fois sur les décisions des équipes dirigeantes, des actionnaires minoritaires et des administrateurs des entreprises cibles. Mais désormais, c’est l’ensemble de la filière du non coté qui est sommée de leur emboîter le pas.

Une fragilisation du rapport de force

Que s’est-il donc passé, dans le monde autrefois réputé confidentiel du capital-investissement? D’une part, l’explosion du nombre d’acteurs et de la taille moyenne des fonds exacerbe la concurrence pour amener un nombre limité d’investisseurs à investir au capital d’un nombre tout aussi limité d’entreprises cibles. D’autre part, l’arrivée à maturité du secteur fait converger les pratiques autour des mêmes schémas ultra-optimisés. Elle gomme en retour les spécificités de chaque acteur pris individuellement. Résultat: une fragilisation du rapport de force entre les sociétés de gestion et leur écosystème au détriment des premières, sommées de se légitimer, de lutter contre leur propre banalisation et de fidéliser des parties prenantes de moins en moins captives. Dans ce contexte, une marque forte devient une condition nécessaire pour assoir le développement des sociétés de gestion et en assurer la pérennité.

Démontrer la capacité à créer et à partager la valeur

Mais quels messages doivent véhiculer leurs stratégies de Branding? Dans un environnement toujours plus «commoditisé», leur communication doit sans cesse démontrer leur capacité à créer de la valeur au-delà de la seule intermédiation entre une offre et une demande de capital à long terme. Elles le font classiquement en valorisant la qualité de leurs équipes, leurs deals passés et leur expertise cumulée sur chaque aspect de leur métier: sélection, ingénierie financière, accompagnement stratégique, réseaux… Mais là n’est peut-être plus l’essentiel.

Car ce que les sociétés de gestion doivent parallèlement prouver, c’est leur capacité à partager de façon équilibrée cette création de valeur auprès de parties prenantes de plus en plus volages et convoitées. C’est le prix à payer pour obtenir leur confiance et leur fidélité. Tentons un bref passage en revue de l’hétérogénéité des promesses que les sociétés de gestion doivent adresser à leur écosystème:

  1. Les actionnaires cédants, dont le consentement conditionne l’accès à un dealflow désormais saturé, entendent bien capter une partie de la création de valeur à venir à travers un prix d’acquisition élevé.
  2. Les équipes de management, dont l’implication active dans le nouveau projet d’entreprise est cruciale pour réaliser les objectifs, doivent aussi être intéressées aux objectifs de création de valeur.
  3. Les investisseurs attendent un TRI substantiel et durable en dépit de l’inflation des multiples de valorisation imposée par les vendeurs.
  4. Les équipes d’investissement des sociétés de gestion ne peuvent être constituées et fidélisées que par une promesse forte en matière de perspective de carrière et de conditions de rémunération (et donc, ici aussi, d’une ponction substantielle de la création de valeur générée).
  5. La société civile doit accorder son contentement tacite. Dans un environnement culturel défiant pour cette forme de capitalisme financiarisé et dans un contexte d’ultra-médiatisation des opérations sensibles (comme Solocal ou Vivarte) et de généralisation des enjeux de RSE, les sociétés de gestion peuvent en effet de moins en moins se passer de l’approbation des corps intermédiaires, des leaders d’opinion, des associations et des salariés eux-mêmes pour exercer leur métier. Une sorte de «social license to operate», qu’il convient désormais de conquérir aux côtés des plus traditionnelles autorisations légales et administratives, en valorisant la dynamique économique et sociale insufflée dans les entreprises en portefeuille, voire dans leurs bassins d’emploi respectifs.

Un moteur de création de valeur déjà appliqué à leurs participations

Il est là, le rôle des stratégies de Branding: apporter cohérence et lisibilité à ces messages disparates, voire parfois contradictoires, tout en soulignant ce qui fait leur spécificité et en répondant aux spécificités de chacune de leurs audiences. Mais ici encore, rien de bien neuf. Les bonnes pratiques ont été forgées de longue date dans des secteurs économiques plus exposés. Les sociétés de gestion en savent d’ailleurs quelque chose, puisque la valorisation des marques figure clairement parmi les moteurs majeurs de création de valeur à leur disposition pour accompagner leurs entreprises en portefeuille. Ces pratiques doivent simplement être réinterprétées au regard des enjeux propres au capital-investissement. Une preuve de plus que celui-ci devient un secteur économique comme les autres.

Emmanuel Delarue 24 janvier
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